ایجاد تیمهای چند کاربره؛ طراحی مجدد فرایند ها و شیوه های داد و ستد به ایجاد تغییرات فزاینده منجر می شود. مدیرانی که به دنبال تغییرات بنیادین در توانمندی های سازمان خود هستند، نیازی به پیشرفت در خود احساس نمی کنند، آنها فقط به بازآفرینی خود نیازمند می باشند. بازآفرینی به تغییر آنچه را که وجود دارد نمی پردازد بلکه آنچه را که وجود ندارد ایجاد می کند. زمانی که شرکت به بازآفرینی خود می پردازد، باید به تغییر فرضیه های نامرئی را که اساس تصمیم گیری های سازمان است (بافت سازمان)، بپردازد.
بافت سازمانی:
- مجموع محاسباتی است که اعضای سازمان بدان دست یافته اند.
- گذشته سازمان را تشکیل می دهد
- آنچه را که در آینده امکان وقوع آن می رود، تعیین می کند.
- در هنگام بازآفرینی، بافت تازه ای بوجود می آید که همگان را به پذیرش آینده ای به ظاهرغیر ممکن سوق می دهد و … .
کسانی که به ترن هوایی بازآفرینی سوار می شوند خود را برای سواری دشوار و پر زحمت آماده کرده اند. سازمان با فراز و نشیب هایی در روحیه خود مواجه می شود. همچنان که شادی اولیه با برخورد و کشمکش و کار سرسختانه کاهش می یابد؛ وقتی بین سهامداران اتحاد بوجود می آید، روحیه بهتر می شود. اگر افراد بدبین به عنوان زیردست به کار گمارده شوند، روحیه تضعیف می شود. بازآفرینی سفر پر فراز و نشیبی است و مقدر شده که بدین شیوه ایجاد شود.